Side 26
Resultatet af denne asymmetri i ledelsens og medarbejdernes viden, magt og interesser er, at begge parter kan opleve en vis grad af risiko (Eisenhardt, 1989). Ledelsen oplever risici ved at have tillid til den viden, som kommer fra medarbejderne, idet denne viden kunne afspejle snævre personlige eller fagprofessionelle interesser, der ikke er ’forenelige’ med organisationens interesser. Medarbejderne oplever risici forbundet med at dele deres viden med ledelsen, idet de ikke ved, hvorvidt ledelsen vil bruge denne viden til medarbejdernes fordel eller ulempe. Selvom ledelsen kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente medarbejdernes viden og loyalitet, så har medarbejderne en relativ stor frihed i forhold til i hvilken grad, de ønsker at bibringe ledelsen den reelle ønskede viden og loyalitet. en væsentlig UdFordring For ledelsen Handler altså oM, Hvorvidt ledelsen Har tillid til MedarbeJdernes viden og brUger ressoUrCer På at UdForske og ForHolde sig til strategiske ideer og initiativer Foreslået aF MedarbeJderne. Hvis ledelsen ’tillader’ dette, er det involverende lederskab. Involverende lederskab betyder i praksis, at ledelsen prioriterer og søger rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation med medarbejderne med henblik på at udforske og integrere medarbejdernes viden som grundlag for kvalificering af organisationens strategi. Med et involverende lederskab handler ledelsen med andre ord ud fra en position, som baserer sig på en erkendelse og anerkendelse af, at medarbejderne også har værdifuld viden at bidrage med i forhold til løbende tilpasning af organisationens strategi. Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet. Når ledelsen udøver involverende lederskab vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at ledelse og medarbejdere er gensidigt afhængige af hinandens forskellige vidensperspektiver. Således vil der være en tendens til, at ledelsens risikovillighed og tillid til medarbejdernes vidensinput vil øges. Og når ledelsen udviser denne tillid, vil medarbejderne oftere respondere ved at bibringe ledelsen mere vigtig viden samt fremme deres egen forståelse i retningen af at være ansvarlige strategiske samarbejdspartnere på vegne af organisationens interesser. Desuden vil et involverende lederskab styrke medarbejdernes oplevelse af procesretfærdighed og dermed fremme medarbejdernes agency. I modsætning hertil, altså når ledelsen positionerer sig i et ’selvtilstrækkeligt lederskab’ og ignorerer den gensidige afhængighed med medarbejderne i organisationens strategiarbejde, vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af relationel koordinering - ikke mindst fordi ledelsen ikke ser en værdi i at involvere sig i disse vidensdelingsprocesser. agency eller modvillighed Medarbejdernes agency handler om, hvorvidt medarbejderne er aktivt villige til at dele viden, comitte sig og engagere sig proaktivt i den strategiske beslutnings- og implementeringsproces. Medarbejdernes agency er høj, når de oplever procesretfærdighed, når de oplever at have en betydningsfuld rolle at spille i RSL-processen, og når de proaktivt søger kommunikation med ledelsen med hen- involverende lederskab eller selvtilstrækkelighed En væsentlig udfordring for ledelsen handler altså om, hvorvidt ledelsen har tillid til medarbejdernes viden og bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til strategiske ideer og initiativer foreslået af medarbejderne. Hvis ledelsen ’tillader’ dette, er det involverende lederskab. Involverende lederskab er en position, hvor ledelsen involverer medarbejderne i at kvalificere de strategiske beslutnings- og implementeringsprocesser. 26 detpostmodernelederliv
Side 27
02 Fair Skoledelse 0214 blik på at bibringe strategisk vidensinput. Jævnfør ovenstående refleksion vedrørende effekterne af ledelsens involverende lederskab, skaber medarbejdernes agencyposition også en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik i RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere. For det første implicerer medarbejdernes agency en villighed til vidensdeling, dels på grund af den oplevede procesretfærdighed, den oplevede anerkendelse som seriøse strategiske samarbejdspartnere, og dels idet de ser en relevans af deres vidensinput i forhold til at sikre effektive strategiske beslutninger og implementeringer. Dette vil øge både ledelsens og medarbejdernes mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for ledelse og medarbejdere at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. For det andet vil medarbejdernes agency-position også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden, som ledelsen bringer på banen, hvilket implicit fremmer begge parters mentale fleksibilitet. asymmetri kalder på koordinerende dialog Den grundlæggende asymmetri i viden, magt og interesser mellem ledelse og medarbejdere implicerer en grundlæggende differentieret motiveret koordineringsproces frem for en kollektivt motiveret koordineringsproces (Edmondson m.fl., 2003). Derfor bliver koordinerende dialog nødvendig. Koordinerende dialog handler om at skabe RSL-processer, der er præget af respekt for både egen viden, position og interesser samt den anden parts viden, position og interesser. Når den koordinerende dialog er høj, bliver RSL-processen orienteret mod at skabe vind-vind situationer på vegne af organisationen. Det modsatte af koordinerende dialog er, når RSL-processen præges af konkurrerende forhandling og dermed vind-tab dynamikker. Her har parterne kun respekt for og optaget af, at beskytte egne positioner og interesser. Koordinerende dialog skabes i og med ledelsens og medarbejdernes værdsættelse, prioritering og færdigheder til integrerende og konsensussøgende dialog, der baseres på koordinerende dialog skabes i og Med ledelsens og MedarbeJdernes værdsættelse, Prioritering og FærdigHeder til integrerende og konsensUssøgende dialog, der baseres På balanCen MelleM graden aF resPekt For egen og andres viden, Position og interesser - saMt Med resPekt For organisationen soM HøJeste kontekst. balancen mellem graden af respekt for egen og andres viden, position og interesser - samt med respekt for organisationen som højeste kontekst. Der er flere grunde til, at koordinerende dialog har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. I og med at koordinerende dialog respekterer og tager begge parters viden, positioner og interesser alvorligt, vil medarbejderne i højere grad opleve procesretfærdighed samt opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres viden, position og interesser. Det vil betyde et øget commitment for de strategiske beslutninger og motivation for at implementere beslutninger i praksis (Edmondson m.fl., 2003). I modsat fald, hvis der er tale om konkurrerende dialog, vil der sandsynligvis være en tendens til, at medarbejderne udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men hvor de i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser medarbejderne ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres viden, position og interesser repræsenteret eller anerkendt – de føler sig uretfærdigt behandlet. Idet medarbejderne ofte har større indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og eftersom koordinerende dialog betyder højere grad af inte27 detpostmodernelederliv
